Ledelse

Næringslivets Ukeavis starter i dag en serie om lederrollen. Vi har rådført oss med psykiater Dag Furuholmen ved Bedriftspsykologisk Rådgivningstjeneste der han sammen med psykiater Gunnar Cramer driver lederutvikling og veiledning av ledergrupper. Furuholmen kommer ofte inn i bedriften når problemene har tårnet seg opp og frontene er fastlåste. Helst arbeider han med å utvikle modeller for hvordan folk kan jobbe sammen uten å bli syke. Til det har han 25 års erfaring i forebyggende psykisk helsearbeid.


- Prat i krokene avler fantasier

Lederen har ansvaret for hva slags miljø og klima bedriften utvikler. Utydelige ledere som tillater prat i krokene og allianser to og to, skaper misforståelser og fantasier som fører til store samarbeidsproblemer og ineffektivitet på jobben. Det erfarer psykiater Dag Furuholmen gang på gang.
- En utydelig leder skaper trøbbel både for seg selv og andre. Han blir offer for fantasier som: «han er for meg», «han er mot meg», «han er hyggelig» osv. Slike ledere må trene seg opp til å være mer personlig, mer tydelig og mer grensesettende. Men det koster personlig ubehag. Det er lettere med en kick off, en kjapp happening, et smilekurs og sånt tull, sier han.
Hvis folk får lov å prate i krokene, blir det konflikter. Moralistiske syn på andre hauses gjerne opp og allianser dannes. Det skaper angst. Lederen må erkjenne hva den type uansvarlighet fører til. Av og til kan det bli så ille at ansatte ikke tillater hverandre å snakke med noen i ledelsen alene. Gjør de det, blir de overløpere. En slik mobb kan være en katastrofe for ledere. Mobbene er psykiatriske. De har all rett på sin side - Den svake lidende part har alltid rett. Folks irrasjonelle sider tyter frem. Følelse av å være krenket, tråkket på og forbigått får fritt spillerom.
- For en leder er det ekstremt vkitig at han er tydelig med budskapet sitt. Ellers blir han utsatt for projeksjoner. Ansatte som fantaserer, er det uhyrlig vanskelig å forholde seg rasjonelt til, sier psykiateren.

Kontakt er grunnleggende

Kontakt er et av de viktigste elementene for at folk jobber sammen. Kontakt er et grunnleggende menneskelig behov. Og ha noenlunde kontakt på jobben der man tilbringer halve tiden sin, er vesentlig, Å ikke føle kontakt, skaper angst og utrygghet. Folk må få bli kjent i bedrifter som personer. Man må kunne si hva man trenger, ønsker og føler om ting. Det skaper tydelighet. Men å være personlig er ikke det samme som å være privat. Private hemmeligheter har ikke noe på jobbben å gjøre. Hovedregelen er at det man sier til èn, i prinsippet er åpent for alle.
Ledere som er er tydelige og klare, har ofte ikke lært å være gode på kommunikasjon, men erfart at det trives de med.
- Hvor god du er som individ til å kommunisere, avhenger av at du vet hva du trenger og får formidlet det du føler. Målet er at andre skal forstå deg. Hva de så gjør, kan ikke du ha ansvar for. Å tolerere konflikt, er å godta at uenighet er en del av livet. Man kan aldri få alle til å bli enige. Men når en avgjørelse er tatt, må alle følge lojalt opp, sier Foruholmen.
Å kommunisere godt, handler om personlig ansvar og evnen til å hanskes med egne impulser på OK måte. Man må ta ta ansvar for følelsene sine og for hvordan man behandler egne ønsker og fantasier. «Det er mitt ansvar når jeg blir sint på deg.»

Skyldfølelse

Er man en grenseløs leder, er det ikke enkelt å endre adferd, selv om man erkjenner problemet. Å si nei, trigger gamle livsstrategier og personlig ubehag. Det er en irrasjonell skyldfølelse. Man er redd for å såre, bli uvenner, være slem og komme i trøbbel. Ubehaget kommer krypende når man må setter grenser. Man må gå i gang med oppdra seg selv på nytt. Til det kan psykiateren være til hjelp.
- Men lederen må selv ikke begynne som psykiater for sine ansatte. Da sitter han i klisteret. Man må skille mellom det å være leder og det å være en likeverdig venn. Selv må man sørge for å få påfyll fra venner, kjærester og ektefeller, slik at man kan få dekket sine egne behov og holde seg vedlike psykisk, sier Dag Furuholmen.

Rolleforvirring

I jappetiden, der man jobbet døgnet rundt og blandet jobb og privatliv, ble det rolleforvirring. Man var leder hele døgnet og kollegene og kundene de eneste «vennene». Da gikk det galt med mange når jobben ble borte. Faresignalene er de samme i alle IT-selskapene som dukker opp med unge, uerfarne ledere.
Ledere som jobber ekstremt mye, er ikke bare farlige for seg selv, men også for bedriften. Den dagen bedriftene virkelig trenger ressurser, har lederen ikke mer å gi og mangler også gjerne evnen til å delegere. Superansvarlige ledere delegerer ikke. De skaper avhengige ansatte som blir underbidragsyter, engstelig for å ta feil, tør ikke ta sjanser og ender opp med å blir sint på lederen. «Det er han som er skyld i at jeg ikke får utviklet meg».
- Jobber du for mye, risikerer du også å bli utbrendt og gjøre dumme ting. Du føler deg oversett, misforstått, ikke satt pris på. Slike ledere er farlig å ha i arbeid. De tar sjanser, short cuts, drikker, sjekker opp ansatte og er dårlig rollemodeller, sier psykiateren.
Som leder lever du under et stort forventningspress. Jo, mer utydelig du blir, jo mindre blir du sett og forstått. Men selv om man er aldri så tydelig, vil de ansatte tillegge lederen meninger, holdninger og en spesiell status, enten han vil eller ikke. Mange vil forholde seg til lederen som til foreldrefigur og ha urealistiske forventinger, positive eller negative.

Ensomme ledere

Psykiateren Dag Furulund møter mange ensomme ledere. Mye kommer an på hvordan lederen velger å se seg selv og om han har forstått at han er likeverdig med de andre ansatte. Statser han i steden å på ha stor autoritet, være hemmelig, barsk og ta raske avgjørelser, skremmer folk til lydighet og innsater og vakler med taburettene, kan han nok få folk til å løpe raskere, på kort sikt. Det blir som i totalitære samfunn. Det skaper sabotasje og engstelse. Folk gjør bare det de får beskjed om. Initiativ og kreativitet drepes.
Gleden ved eget behov for å blåse opp selvfølelsen, skaper utrygge og ensomme ledere.
Man lar seg idealisere opp på en pidestall og samler ja-mennesker rundt seg som ikke setter ned benet og kritiserer. Alles fantasier er på deg som leder alene. Man blir verdensmester - helt til det smeller. Da snur alle ryggen til og fallet er så uendelig langt. Idealet har skuffet oss.
- En leder blir aldri bedre enn den feedbacken han får, understreker Furuholmen.
Lederen må skape åpenhet rundt feedback. Den som ikke tåler kritisk bemerkninger, lærer ikke noe om seg selv. I en trygg ledergruppen, kan man hente hjelp og støtte - og trøst.

- Søk trøst i ledergruppen

Ingen leder kan oppfylle hele smørbrødlisten over hvordan en god leder skal være. Han må samle folk rundt som kan supplere ham, oppmuntre og også trøste. For topplederen har alltid et problem. Det er kaldt på toppen.
- Både topplederen og mellomledere bør ha et nettverk rundt slik at de kan føle seg trygge, være personer som kan be om råd og hjelp. Forutsetningen er at det er en atmosfrære av åpenhet og toleranse. Det må være rom for uenighet og svakhet, sier psykiater Dag Furuholmen.
- Desverre opplever jeg ofte at det er liten trygghet i lederteamet og det igjen påvirker personalet. Lederteamet må jobbe for å få til en teamtilhørighet og teamidentitet. Har èn i teamet et problem, forutsetter jeg at hele teamet eier dette problemet, sier han.

Konforterende

Alle i et team må være enige om å være mer åpne, direkte, støttede og konfronterende. Man må våge å spørre: «Hva er det som gjør at du går i forsvar og hvorfor føler du deg så ekstremt kritisert?».
Enkelte i et lederteam kan ha behov for å løse opp stilen sin. Folk er forskjellige, noen er gode lyttere, noen bulldosere, noen flinke hjelpere, andre hyggelige og bare det. Man kan stivne i en rolle og trenge hjelp til å ta frem andre ferdigheter i seg enn den å være den hyggelige eller bulldoseren. Den kontrollerende må lære seg å slippe taket og perfeksjonisten må lære seg at alt ikke er perfekt hele tiden.

Gruppepress

Det er plagsomt å forandre adferd. Man må ville det, virkelig ha lyst til å lykkes. Hele gruppen må gjennom en prosesstenking over tid for å kunne endre sin holdning til informasjon og åpenhet. Jo flere som er med, jo bedre. Gruppepress hjelper til kollektive endringer, sier psykiateren.
- Kommunikasjonen må vedlikeholdes regelmessig. For det danner seg alltid slagg som fantasier om at folk ikke liker en. Bedrifter må skjønne at de trenger assistanse på dette vedlikeholdsabeidet som på annet vedlikeholdsarbeid.
Det stilles enorm høye krav til en leder i dag. Det er ikke lenger nok å kunne lede folk til å grave en grøft eller jobbe på samlebånd. Resultatet er betinget av gode relasjoner. Derfor trenger en leder å vite mye mer om seg selv, sine egne reaksjonsmønstre, sin styrke og «blinde flekker». Han trenger å vite hvordan han blir sett og oppfattet av andre. For en leder preger alltid en gruppe med sin stil, forventninger og tabuer.
Lederen må ha hjelp til å finne folk som kan supplere egne svakheter og han må fokusere på et par ting der han kan forbedre seg, ting han stadig kommer opp i og hvor man kan ha nytte av en forandring.
- Vær konkret, analyser der det virkelig skurrer hos folk og fokusere på det. Dette gjelder like mye medlemmer i et team, sier han.

Trygghet

De fleste medlemmer i team er i utgangspunktet engstelige for å kommunisere ubehag og konfliktstoff, ofte av redsel for at arbeidssituasjonen totalt sett blir verre. Psykiateren må ofte hjelpe teamet ved å alminneliggjøre holdninger og adferd og skape aksept for forskjeller. Hva som er «normal oppførsel» har med oppdragelse og oppvekstforhold å gjøre. Man må gi kolleger mulighet for å bli tryggere på hverandre gjennom å bli personlig kjent.
Trygghet handler om i hvilken grad du selv klarer å tydeliggjøre og eksponere deg selv i en gruppe. Da oppdager du at alle ikke alltid er enige med deg, men du får vite hvor de andre står. Det skaper trygghet. Det forutsetter en viss takhøyde hvor det er rom for uenighet og forskjellighet. Man må skape en hjemmebane er alle tåler at andre er åpne og direkte. Trygghet i en organisasjon er resultatet av aktiv innsats fra gruppen. Ingenting blir trygt av seg selv, understreker psykiateren.
Selv om lederen har hovedansvaret for miljøet på jobben, plikter alle ansatte ta sin del av ansvaret. Det fordrer at folk tør å si fra. Åpen uenighet renser luften.

- Krangle mer på jobben

Alle har et personlig ansvar for et godt samarbeidsklima på jobben, ikke bare lederen.
Ansatte som forventer at alt det gode kommer ovenifra, gir fra seg mulighet til å gjøre noe med tingene. Da ser man på seg selv om et hjelpeløst offer for noe, ikke som deltaker, sier psykiater Dag Furuholmen.
Folk har forskjellige roller, men det personlig ansvar er likt. Alle får betalt for å være på jobben og for å gjøre en innsats.
Hvor godt samarbeidet er, er summen av hvor åpne og direkte alle i bedriften her og hvor klare de er på hva de liker, ikke liker, ønsker og mener.

Harde fronter

Som oftest kommer psykiateren først inn i bedrifter etter at ledelsen har foretatt en masse kartlegging og fått like mange råd. Arbeidsmiljøet er like elendig og frontene harde. Det er gjerne et stort sprik mellom forventninger og det folk opplever. Et møysommelig arbeid for å bedre kommunikasjonen begynner.
Da er det ikke en fredsplan psykiateren har i hånden. Hans medisin er å etablere en bedriftskultur som tolererer åpen uenighet.
- Til det trengs at lederen er personlig, direkte og åpen. Mange er ikke vant til å være tydelige og tror at åpenhet skaper konflikt, men over tid vil man se at det skaper trygghet, noe hemmeligholdelse ikke gjør, sier Furuholmen.

Plassere ansvar

I alle bedrifter er det en masse små problemer som tilsammen kan gi store utslag på trivsel og produktivitet. Samarbeidet knirker på grunn av misforståelser og irrasjonelle følelser som at andre ikke liker en, for eksempel.
I mange bedrifter utvikler deg seg også ofte en syk kultur når ledere sitter på jobben til langt på kveld. Han sender mailer og krever svar. Andre steder setter de ansatte selv selv igang spiralen for å vise lederen hvor uunværlig man er. I en gründerbedrift tok lederen det onde ved roten da han en dag innkalte en medarbeider og sa: «Jeg tror likevel ikke du er rett man til denne jobben. Arbeidet skulle gjøres mellom klokken 8 og 16».
- Det er vanlig i bedrifter at ansvar plasseres feil. Man klager over dårlig arbeidsmiljø. «Vi har dårlige ledere. Derfor er miljøet så dårlig». Slikt skyldes at så altfor store forventninger er tillagt ledere. Man ser ikke at evnen til å lede henger tett sammen med de ansattes evne til å la seg lede, sier Dag Furuholmen.

Få krav til ansatte

Det stilles mange krav til gode ledere, få krav til ansatte. Bortsett fra fagkunskap og spesifikke oppgaver knyttet til lederroller som at han skal være visjonær, kjenne markedet, er kravene egentlig like til leder og ansatt. Man forventer at personen skal lojal, ansvarlig, samarbeidsvillig, god til å kommunisere, direkte, ærlig, oppriktig, innsatsvillig og la seg lede. Lederen må nemlig også være villig til å la seg lede av styret og eiere.
- Å idealisere lederen er en kombinasjon av ansattes behov for å ha en som kan og vet alt. Det fjerner deres egen utrygghet, sier psykiateren.

Usikkerhet

Lederen må være lydhør for sine medarbeidere. I et så kommpliserte samfunn som vårt, kan ikke èn mann bearbeide alle signalene alene. De ansatte er bedriftens kapital og lederen er avhengig av å kunne kommunisere på en god måte. Han må inspirere, skape samarbeid og utnytte krefter. Problemet er at lederskap som fag er underprioritert. De flinkeste fagfolkene, ofte de teknisk orienterte, ingeniører og datafolk, blir satt som ledere. Grunnen er at de fleste bedrifter bare har èn karrierestige. Mange ledere tviholder på den delen som hander om produksjon og forvalter lederdelen av jobben dårlig, fordi de er usikker og ikke vet hvordan de skal gjøre det.
Ta problematisk ting i offentlighet, oppfordrer paykiateren.

- Hold medarbeidersamtaler med vitner

Medarbeidersamtalen er en hellig ku i norsk næringsliv. Har man hatt medarbeidersamtaler, så har man gjort lederjobben sin. Det mener mange. Men slike samtaler der man utveksler «hva synes du om meg og jeg om deg», og som strekker seg over flere timer, er meningsløse og skumle både for leder og ansatt, sier psykiater Dag Furuholmen.
Den tradisjonell formen på medarbeidersamtaler, der sjefen lukker seg inn med en og en av gangen, er uheldig. Både sjefen og den ansatte kan bli overkjørt av hverandre uten at andre er vitne til det.
Lederen kan komme med hva som helst og misbruke medarbeidersamtalen senere til å ikke å gi den enkelte nye oppgaver, hvis han ikke likte det som ble sagt. Mens medarbeideren kan snakke mye dritt om lederen etterpå samtidig som lederen har taushetsplikt og ikke kan ta til motmæle.

Hemmelig

Medarbeidersamtalen er ofte er uten agenda og med åpent tidsrom. Det er blitt et verktøy som passer til alle ting der man sitter og pøser ut hva man vil.
Ansatte «beærer» ofte lederen med en hemmelighet om seg selv. En uerfaren leder kan oppleve det som smigrende, men kan være veldig belastende.
Rrykter svirrer i bedriften. Medarbeideren kan i samtalens løp fortelle «hva andre medarbeidere sier om deg» og sier til lederen at «Det bør du gjøre noe med». Den type tema egner seg for mindre avdelingsfora der det er vitner tilstede, påpeker psykiateren.
- Kritikk må tas i offentlig rom for da er det vanskeligere med forfølgelser og avstraffelser og slikt grums .
Det burde være en åpen sak «hva jeg mener om lederen» og lederen bør få kommentar og motforestilling fra flere.

Skummelt

Man må kunne si ting direkte til lederen. Har noen problemer med det, må en av kollegene si «Jeg kan være med deg, men du må si det selv». Avsender må være tydelig. «Jeg sier dette» og adressaten må være tydelig. Får lederen høre: «Ja, det er flere av oss som mener sånn og sånn, men jeg har lovet ikke å si det», må han sjekke om det virkelig stemmer.
Selv om mange ansatte skjuler seg bak at det er «skummelt» å konfrontere lederen, kan heller ikke lederen forvente åpen tale dersom han selv ikke er klar for direkthet og åpenhet.
Lederen bør kjenne sine folk så godt at ikke kommer noen overraskelser i medarbeidersamlaten. Som en toppleder sa: «Jeg forventer at mine ledere er så orienterte at de vet hva som vil komme frem i disse samtalene. Ellers har de ikke gjort jobben sin».
Noen ledere har et rasjonelt forhold til medarbeidersamtalen. Samtalen mellom de to er fagrettet og oppgaveorientert. Man snakker om produktivtet og behovet for etterutdanning. Men er det noe av det som må være hemmelig?

Ane-Charlotte Five Aarset

 Dag Furuholmen  signatur - Dag Furuholmen