Ledelse
Næringslivets
Ukeavis starter i dag en serie om lederrollen. Vi har rådført
oss med psykiater Dag Furuholmen
ved Bedriftspsykologisk Rådgivningstjeneste der han sammen
med psykiater Gunnar Cramer driver lederutvikling og veiledning av ledergrupper.
Furuholmen kommer ofte inn i bedriften når problemene har tårnet
seg opp og frontene er fastlåste. Helst arbeider han med å
utvikle modeller for hvordan folk kan jobbe sammen uten å bli
syke. Til det har han 25 års erfaring i forebyggende psykisk helsearbeid.
- Prat i krokene avler fantasier
Lederen har ansvaret for hva
slags miljø og klima bedriften utvikler. Utydelige ledere som
tillater prat i krokene og allianser to og to, skaper misforståelser
og fantasier som fører til store samarbeidsproblemer og ineffektivitet
på jobben. Det erfarer psykiater Dag Furuholmen gang på
gang.
- En utydelig leder skaper trøbbel både for seg selv og
andre. Han blir offer for fantasier som: «han er for meg»,
«han er mot meg», «han er hyggelig» osv. Slike
ledere må trene seg opp til å være mer personlig,
mer tydelig og mer grensesettende. Men det koster personlig ubehag.
Det er lettere med en kick off, en kjapp happening, et smilekurs og
sånt tull, sier han.
Hvis folk får lov å prate i krokene, blir det konflikter.
Moralistiske syn på andre hauses gjerne opp og allianser dannes.
Det skaper angst. Lederen må erkjenne hva den type uansvarlighet
fører til. Av og til kan det bli så ille at ansatte ikke
tillater hverandre å snakke med noen i ledelsen alene. Gjør
de det, blir de overløpere. En slik mobb kan være en katastrofe
for ledere. Mobbene er psykiatriske. De har all rett på sin side
- Den svake lidende part har alltid rett. Folks irrasjonelle sider tyter
frem. Følelse av å være krenket, tråkket på
og forbigått får fritt spillerom.
- For en leder er det ekstremt vkitig at han er tydelig med budskapet
sitt. Ellers blir han utsatt for projeksjoner. Ansatte som fantaserer,
er det uhyrlig vanskelig å forholde seg rasjonelt til, sier psykiateren.
Kontakt er grunnleggende
Kontakt er et av de viktigste
elementene for at folk jobber sammen. Kontakt er et grunnleggende menneskelig
behov. Og ha noenlunde kontakt på jobben der man tilbringer halve
tiden sin, er vesentlig, Å ikke føle kontakt, skaper angst
og utrygghet. Folk må få bli kjent i bedrifter som personer.
Man må kunne si hva man trenger, ønsker og føler
om ting. Det skaper tydelighet. Men å være personlig er
ikke det samme som å være privat. Private hemmeligheter
har ikke noe på jobbben å gjøre. Hovedregelen er
at det man sier til èn, i prinsippet er åpent for alle.
Ledere som er er tydelige og klare, har ofte ikke lært å
være gode på kommunikasjon, men erfart at det trives de
med.
- Hvor god du er som individ til å kommunisere, avhenger av at
du vet hva du trenger og får formidlet det du føler. Målet
er at andre skal forstå deg. Hva de så gjør, kan
ikke du ha ansvar for. Å tolerere konflikt, er å godta at
uenighet er en del av livet. Man kan aldri få alle til å
bli enige. Men når en avgjørelse er tatt, må alle
følge lojalt opp, sier Foruholmen.
Å kommunisere godt, handler om personlig ansvar og evnen til å
hanskes med egne impulser på OK måte. Man må ta ta
ansvar for følelsene sine og for hvordan man behandler egne ønsker
og fantasier. «Det er mitt ansvar når jeg blir sint på
deg.»
Skyldfølelse
Er man en grenseløs
leder, er det ikke enkelt å endre adferd, selv om man erkjenner
problemet. Å si nei, trigger gamle livsstrategier og personlig
ubehag. Det er en irrasjonell skyldfølelse. Man er redd for å
såre, bli uvenner, være slem og komme i trøbbel.
Ubehaget kommer krypende når man må setter grenser. Man
må gå i gang med oppdra seg selv på nytt. Til det
kan psykiateren være til hjelp.
- Men lederen må selv ikke begynne som psykiater for sine ansatte.
Da sitter han i klisteret. Man må skille mellom det å være
leder og det å være en likeverdig venn. Selv må man
sørge for å få påfyll fra venner, kjærester
og ektefeller, slik at man kan få dekket sine egne behov og holde
seg vedlike psykisk, sier Dag Furuholmen.
Rolleforvirring
I jappetiden, der man jobbet
døgnet rundt og blandet jobb og privatliv, ble det rolleforvirring.
Man var leder hele døgnet og kollegene og kundene de eneste «vennene».
Da gikk det galt med mange når jobben ble borte. Faresignalene
er de samme i alle IT-selskapene som dukker opp med unge, uerfarne ledere.
Ledere som jobber ekstremt mye, er ikke bare farlige for seg selv, men
også for bedriften. Den dagen bedriftene virkelig trenger ressurser,
har lederen ikke mer å gi og mangler også gjerne evnen til
å delegere. Superansvarlige ledere delegerer ikke. De skaper avhengige
ansatte som blir underbidragsyter, engstelig for å ta feil, tør
ikke ta sjanser og ender opp med å blir sint på lederen.
«Det er han som er skyld i at jeg ikke får utviklet meg».
- Jobber du for mye, risikerer du også å bli utbrendt og
gjøre dumme ting. Du føler deg oversett, misforstått,
ikke satt pris på. Slike ledere er farlig å ha i arbeid.
De tar sjanser, short cuts, drikker, sjekker opp ansatte og er dårlig
rollemodeller, sier psykiateren.
Som leder lever du under et stort forventningspress. Jo, mer utydelig
du blir, jo mindre blir du sett og forstått. Men selv om man er
aldri så tydelig, vil de ansatte tillegge lederen meninger, holdninger
og en spesiell status, enten han vil eller ikke. Mange vil forholde
seg til lederen som til foreldrefigur og ha urealistiske forventinger,
positive eller negative.
Ensomme ledere
Psykiateren Dag Furulund
møter mange ensomme ledere. Mye kommer an på hvordan lederen
velger å se seg selv og om han har forstått at han er likeverdig
med de andre ansatte. Statser han i steden å på ha stor
autoritet, være hemmelig, barsk og ta raske avgjørelser,
skremmer folk til lydighet og innsater og vakler med taburettene, kan
han nok få folk til å løpe raskere, på kort
sikt. Det blir som i totalitære samfunn. Det skaper sabotasje
og engstelse. Folk gjør bare det de får beskjed om. Initiativ
og kreativitet drepes.
Gleden ved eget behov for å blåse opp selvfølelsen,
skaper utrygge og ensomme ledere.
Man lar seg idealisere opp på en pidestall og samler ja-mennesker
rundt seg som ikke setter ned benet og kritiserer. Alles fantasier er
på deg som leder alene. Man blir verdensmester - helt til det
smeller. Da snur alle ryggen til og fallet er så uendelig langt.
Idealet har skuffet oss.
- En leder blir aldri bedre enn den feedbacken han får, understreker
Furuholmen.
Lederen må skape åpenhet rundt feedback. Den som ikke tåler
kritisk bemerkninger, lærer ikke noe om seg selv. I en trygg ledergruppen,
kan man hente hjelp og støtte - og trøst.
- Søk trøst
i ledergruppen
Ingen leder kan oppfylle hele
smørbrødlisten over hvordan en god leder skal være.
Han må samle folk rundt som kan supplere ham, oppmuntre og også
trøste. For topplederen har alltid et problem. Det er kaldt på
toppen.
- Både topplederen og mellomledere bør ha et nettverk rundt
slik at de kan føle seg trygge, være personer som kan be
om råd og hjelp. Forutsetningen er at det er en atmosfrære
av åpenhet og toleranse. Det må være rom for uenighet
og svakhet, sier psykiater Dag Furuholmen.
- Desverre opplever jeg ofte at det er liten trygghet i lederteamet
og det igjen påvirker personalet. Lederteamet må jobbe for
å få til en teamtilhørighet og teamidentitet. Har
èn i teamet et problem, forutsetter jeg at hele teamet eier dette
problemet, sier han.
Konforterende
Alle i et team må være
enige om å være mer åpne, direkte, støttede
og konfronterende. Man må våge å spørre: «Hva
er det som gjør at du går i forsvar og hvorfor føler
du deg så ekstremt kritisert?».
Enkelte i et lederteam kan ha behov for å løse opp stilen
sin. Folk er forskjellige, noen er gode lyttere, noen bulldosere, noen
flinke hjelpere, andre hyggelige og bare det. Man kan stivne i en rolle
og trenge hjelp til å ta frem andre ferdigheter i seg enn den
å være den hyggelige eller bulldoseren. Den kontrollerende
må lære seg å slippe taket og perfeksjonisten må
lære seg at alt ikke er perfekt hele tiden.
Gruppepress
Det er plagsomt å forandre
adferd. Man må ville det, virkelig ha lyst til å lykkes.
Hele gruppen må gjennom en prosesstenking over tid for å
kunne endre sin holdning til informasjon og åpenhet. Jo flere
som er med, jo bedre. Gruppepress hjelper til kollektive endringer,
sier psykiateren.
- Kommunikasjonen må vedlikeholdes regelmessig. For det danner
seg alltid slagg som fantasier om at folk ikke liker en. Bedrifter må
skjønne at de trenger assistanse på dette vedlikeholdsabeidet
som på annet vedlikeholdsarbeid.
Det stilles enorm høye krav til en leder i dag. Det er ikke lenger
nok å kunne lede folk til å grave en grøft eller
jobbe på samlebånd. Resultatet er betinget av gode relasjoner.
Derfor trenger en leder å vite mye mer om seg selv, sine egne
reaksjonsmønstre, sin styrke og «blinde flekker».
Han trenger å vite hvordan han blir sett og oppfattet av andre.
For en leder preger alltid en gruppe med sin stil, forventninger og
tabuer.
Lederen må ha hjelp til å finne folk som kan supplere egne
svakheter og han må fokusere på et par ting der han kan
forbedre seg, ting han stadig kommer opp i og hvor man kan ha nytte
av en forandring.
- Vær konkret, analyser der det virkelig skurrer hos folk og fokusere
på det. Dette gjelder like mye medlemmer i et team, sier han.
Trygghet
De fleste medlemmer i team
er i utgangspunktet engstelige for å kommunisere ubehag og konfliktstoff,
ofte av redsel for at arbeidssituasjonen totalt sett blir verre. Psykiateren
må ofte hjelpe teamet ved å alminneliggjøre holdninger
og adferd og skape aksept for forskjeller. Hva som er «normal
oppførsel» har med oppdragelse og oppvekstforhold å
gjøre. Man må gi kolleger mulighet for å bli tryggere
på hverandre gjennom å bli personlig kjent.
Trygghet handler om i hvilken grad du selv klarer å tydeliggjøre
og eksponere deg selv i en gruppe. Da oppdager du at alle ikke alltid
er enige med deg, men du får vite hvor de andre står. Det
skaper trygghet. Det forutsetter en viss takhøyde hvor det er
rom for uenighet og forskjellighet. Man må skape en hjemmebane
er alle tåler at andre er åpne og direkte. Trygghet i en
organisasjon er resultatet av aktiv innsats fra gruppen. Ingenting blir
trygt av seg selv, understreker psykiateren.
Selv om lederen har hovedansvaret for miljøet på jobben,
plikter alle ansatte ta sin del av ansvaret. Det fordrer at folk tør
å si fra. Åpen uenighet renser luften.
- Krangle mer på jobben
Alle har et personlig ansvar
for et godt samarbeidsklima på jobben, ikke bare lederen.
Ansatte som forventer at alt det gode kommer ovenifra, gir fra seg mulighet
til å gjøre noe med tingene. Da ser man på seg selv
om et hjelpeløst offer for noe, ikke som deltaker, sier psykiater
Dag Furuholmen.
Folk har forskjellige roller, men det personlig ansvar er likt. Alle
får betalt for å være på jobben og for å
gjøre en innsats.
Hvor godt samarbeidet er, er summen av hvor åpne og direkte alle
i bedriften her og hvor klare de er på hva de liker, ikke liker,
ønsker og mener.
Harde fronter
Som oftest kommer psykiateren
først inn i bedrifter etter at ledelsen har foretatt en masse
kartlegging og fått like mange råd. Arbeidsmiljøet
er like elendig og frontene harde. Det er gjerne et stort sprik mellom
forventninger og det folk opplever. Et møysommelig arbeid for
å bedre kommunikasjonen begynner.
Da er det ikke en fredsplan psykiateren har i hånden. Hans medisin
er å etablere en bedriftskultur som tolererer åpen uenighet.
- Til det trengs at lederen er personlig, direkte og åpen. Mange
er ikke vant til å være tydelige og tror at åpenhet
skaper konflikt, men over tid vil man se at det skaper trygghet, noe
hemmeligholdelse ikke gjør, sier Furuholmen.
Plassere ansvar
I alle bedrifter er det en
masse små problemer som tilsammen kan gi store utslag på
trivsel og produktivitet. Samarbeidet knirker på grunn av misforståelser
og irrasjonelle følelser som at andre ikke liker en, for eksempel.
I mange bedrifter utvikler deg seg også ofte en syk kultur når
ledere sitter på jobben til langt på kveld. Han sender mailer
og krever svar. Andre steder setter de ansatte selv selv igang spiralen
for å vise lederen hvor uunværlig man er. I en gründerbedrift
tok lederen det onde ved roten da han en dag innkalte en medarbeider
og sa: «Jeg tror likevel ikke du er rett man til denne jobben.
Arbeidet skulle gjøres mellom klokken 8 og 16».
- Det er vanlig i bedrifter at ansvar plasseres feil. Man klager over
dårlig arbeidsmiljø. «Vi har dårlige ledere.
Derfor er miljøet så dårlig». Slikt skyldes
at så altfor store forventninger er tillagt ledere. Man ser ikke
at evnen til å lede henger tett sammen med de ansattes evne til
å la seg lede, sier Dag Furuholmen.
Få krav til ansatte
Det stilles mange krav til
gode ledere, få krav til ansatte. Bortsett fra fagkunskap og spesifikke
oppgaver knyttet til lederroller som at han skal være visjonær,
kjenne markedet, er kravene egentlig like til leder og ansatt. Man forventer
at personen skal lojal, ansvarlig, samarbeidsvillig, god til å
kommunisere, direkte, ærlig, oppriktig, innsatsvillig og la seg
lede. Lederen må nemlig også være villig til å
la seg lede av styret og eiere.
- Å idealisere lederen er en kombinasjon av ansattes behov for
å ha en som kan og vet alt. Det fjerner deres egen utrygghet,
sier psykiateren.
Usikkerhet
Lederen må være
lydhør for sine medarbeidere. I et så kommpliserte samfunn
som vårt, kan ikke èn mann bearbeide alle signalene alene.
De ansatte er bedriftens kapital og lederen er avhengig av å kunne
kommunisere på en god måte. Han må inspirere, skape
samarbeid og utnytte krefter. Problemet er at lederskap som fag er underprioritert.
De flinkeste fagfolkene, ofte de teknisk orienterte, ingeniører
og datafolk, blir satt som ledere. Grunnen er at de fleste bedrifter
bare har èn karrierestige. Mange ledere tviholder på den
delen som hander om produksjon og forvalter lederdelen av jobben dårlig,
fordi de er usikker og ikke vet hvordan de skal gjøre det.
Ta problematisk ting i offentlighet, oppfordrer paykiateren.
- Hold medarbeidersamtaler
med vitner
Medarbeidersamtalen er en
hellig ku i norsk næringsliv. Har man hatt medarbeidersamtaler,
så har man gjort lederjobben sin. Det mener mange. Men slike samtaler
der man utveksler «hva synes du om meg og jeg om deg», og
som strekker seg over flere timer, er meningsløse og skumle både
for leder og ansatt, sier psykiater Dag Furuholmen.
Den tradisjonell formen på medarbeidersamtaler, der sjefen lukker
seg inn med en og en av gangen, er uheldig. Både sjefen og den
ansatte kan bli overkjørt av hverandre uten at andre er vitne
til det.
Lederen kan komme med hva som helst og misbruke medarbeidersamtalen
senere til å ikke å gi den enkelte nye oppgaver, hvis han
ikke likte det som ble sagt. Mens medarbeideren kan snakke mye dritt
om lederen etterpå samtidig som lederen har taushetsplikt og ikke
kan ta til motmæle.
Hemmelig
Medarbeidersamtalen er ofte
er uten agenda og med åpent tidsrom. Det er blitt et verktøy
som passer til alle ting der man sitter og pøser ut hva man vil.
Ansatte «beærer» ofte lederen med en hemmelighet om
seg selv. En uerfaren leder kan oppleve det som smigrende, men kan være
veldig belastende.
Rrykter svirrer i bedriften. Medarbeideren kan i samtalens løp
fortelle «hva andre medarbeidere sier om deg» og sier til
lederen at «Det bør du gjøre noe med». Den
type tema egner seg for mindre avdelingsfora der det er vitner tilstede,
påpeker psykiateren.
- Kritikk må tas i offentlig rom for da er det vanskeligere med
forfølgelser og avstraffelser og slikt grums .
Det burde være en åpen sak «hva jeg mener om lederen»
og lederen bør få kommentar og motforestilling fra flere.
Skummelt
Man må kunne si ting
direkte til lederen. Har noen problemer med det, må en av kollegene
si «Jeg kan være med deg, men du må si det selv».
Avsender må være tydelig. «Jeg sier dette» og
adressaten må være tydelig. Får lederen høre:
«Ja, det er flere av oss som mener sånn og sånn, men
jeg har lovet ikke å si det», må han sjekke om det
virkelig stemmer.
Selv om mange ansatte skjuler seg bak at det er «skummelt»
å konfrontere lederen, kan heller ikke lederen forvente åpen
tale dersom han selv ikke er klar for direkthet og åpenhet.
Lederen bør kjenne sine folk så godt at ikke kommer noen
overraskelser i medarbeidersamlaten. Som en toppleder sa: «Jeg
forventer at mine ledere er så orienterte at de vet hva som vil
komme frem i disse samtalene. Ellers har de ikke gjort jobben sin».
Noen ledere har et rasjonelt forhold til medarbeidersamtalen. Samtalen
mellom de to er fagrettet og oppgaveorientert. Man snakker om produktivtet
og behovet for etterutdanning. Men er det noe av det som må være
hemmelig?
Ane-Charlotte Five Aarset
|